miércoles, 24 de junio de 2009

Según la Bocconi, los directivos del sector público gozan pluses de rendimiento sin una evaluación equitativa

Un nuevo estudio de la Public Administration Human Resource Community (PAHRC) de la SDA Bocconi muestra que la mayoría de los directivos y empleados de los sectores públicos italianos reciben el máximo posible de pluses y notas de evaluación, sin una diferenciación adecuada de su rendimiento.

Los resultados, basados en los datos de los países de la OECD, están publicados en el articulo “Stimulating productivity and rewarding those responsible: the main international trends” (Dinamizando la productividad y recompensar a sus actores: las principales tendencias internacionales). Una de las conclusiones más importantes de la investigación es la necesidad de diferenciar correctamente las evaluaciones.

El estudio, coordinado por Nicola Belle, profesor de gestión y política pública de la SDA Bocconi, se ha realizado a partir de dos fuentes principales de datos: documentación científica del pago por funcionamiento en el sector público y datos provenientes de instituciones gubernamentales e intergubernamentales tales como la OECD y el Ministerio de Finanzas italiano.

Según el estudio PAHRC, el 93 de los países de la OECD han adoptado sistemas de evolución de sus funcionarios y el 80% de los gobiernos de la OECD han introducido esquemas de pago relacionados con el rendimiento para unir la compensación y promociones de los funcionarios con los resultados. Este corresponde a un 10% del salario de base de los funcionarios. Este porcentaje se dobla en el caso de las posiciones directivas.

La relación existente entre el rendimiento y las recompensas (por ejemplo aumentos y promociones) es mayor en el Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda y Suecia. Es bastante fuerte en Alemania y en los Estados Unidos pero es más débil en España, Italia y Francia. La relación entre los resultados y las recompensas tiende a ser más fuerte en los países donde la gestión de los Recursos Humanos esta más descentralizada.

Así, la tendencia internacional ha ido mano a mano con la descentralización de la gestión de los Recursos Humanos: “La evidencia, dice Nicola Bellé “muestra que la mayoría de países han delegado su las funciones de evaluación a agencias, autoridades locales, provincias y regiones donde la relación entre la actuación y la remuneración de los funcionarios es más fuerte. Sin embargo, esta correlación solo trabaja cuando la autonomía corresponde a una fuerte compromiso de la organización gubernamental con respecto a sus resultados y sus objetivos”.

Sin embargo, el problema es común en otros países donde se han puesto en marcha soluciones: en Alemania, por ejemplo, menos del 15% de los empleados pueden recibir un plus de rendimiento, mientras que en Canadá menos del 20% pueden recibir una puntuación de “plenamente satisfactoria” y al menos de 5 % deben ser considerados “insatisfactorios”. En Estados Unidos, menos del 1% de directivos superiores de la función pública pueden verse atribuidos un plus de distinción (« Presidential Rank Award of Distinguished Executives ») (35 % del salario anual) y menos del 5% pueden recibir un plus de mérito (20 % del salario anual de base). En Suiza las evaluaciones deben seguir una curva de Gauss.

Pero, si por un lado, el 80% de los países de la OECD relacionan rendimiento con remuneración, ya que en un 80 por ciento de los países han ya implantado diversas políticas con respecto a los directivos o no directivos, la investigación subraya que las prácticas de la paga por rendimiento ((PRP = salary based on performance), todavía tienen un pequeño impacto en todos los países de la OECD. A un nivel global, los datos muestran que el plus por rendimiento representa menos de un 10% del salario de base de los no directivos, mientras que representa un 20% de media para los directivos seniors.

Relacionar el rendimiento a nivel de los salarios es sin embargo insuficiente para desenmascarar a los incompetentes. “Comparado con el sector privado, donde esos sistemas de compensación existen desde hace años”, explica Bellé, “la investigación muestra que el plus de rendimiento es efectiva motivando a los mejores actuadores, pero no cuando se trata de acosar la ineficacia. El sistema no es eficiente encontrado los perezoso, pero son muy útiles para motivar aquellos que pueden trabajar mejor”.

Simplificar la evaluación del sistema de actuación e introducir una repartición “forzada” de las evaluaciones podría ayudar a encontrar quienes trabajan menos bien que los otros, como es el caso de algunos países.

No hay comentarios: