"El ahorro de coste no lleva a la eficiencia, pero la eficiencia lleva al ahorro de costes". La frase no es mía, pero la suscribo totalmente. La frase es de Beatriz Muñoz-Seca, profesora del IESE. Se la oí pronunciar la semana pasada en el transcurso de una de las sesiones del Programa de Gestión para Nuevos Cargos, organizado por el Center for Public Leadership and Government, que dirige el profesor José Ramón Pin.
La tesis de la profesora Muñoz-Seca es que en estos momentos en los que los recursos son escasos y es necesario gestionarlos con austeridad, lo primero que hay que hacer no es recortar costes, sea como sea, sino analizar la situación y tomar las decisiones de ajuste donde sean más necesarias y menos traumáticas sin perder de vista la viabilidad del negocio a largo plazo.
De las reflexiones que compartió Beatriz Muñoz-Seca con el grupo de participante en dicho programa, y de otros apuntes de mi cosecha, he elaborado un decálogo que puede servir para gestionar el negocio con prudencia.
1. Analiza cuál es tu negocio. De dónde vienen tus ingresos. Cuál es la actividad principal que debe centrar tu atención principal.
2. Qué quieres hacer y dónde quieres estar en el futuro. Ya se ha dicho muchas veces que cuando no sabes dónde ir cualquier camino es bueno.
3. Analiza tus productos y servicio y no fabriques ni ofrezcas lo que tú no comprarías. Aquí tienes que ser un poco crítico.
4. Analiza tus recursos disponibles, técnicos, económicos y humanos. ¿Puedes hacer lo que quieres con lo que tienes?
5. Crear equipos, no grupos de personas. Un grupo de personas normales puede convertirse en un equipo excelente Pero, recuerda: "puede", no necesariamente lo va a hacer porque tú lo digas.
6. Pide un poco más a tu equipo. Todos podemos hacer siempre un poco más. Pero, no pongas metas inalcanzables. Eso desmotiva y baja el rendimiento.
7. Reparte la carga de trabajo con equidad. No des más trabajo a ese que siempre lo hace bien y rápido.
8. Defiende a tu equipo. La gente se deja la piel por el jefe (o jefa) que se deja la piel por ellos.
9. Gestiona el salario emocional con generosidad y prudencia. A todos nos gusta que nos reconozcan nuestro trabajo, pero recuerda que no sólo se vive de palmaditas en la espalda. El salario emocional también tienen un límite.
10. Se humilde. Detrás de tus medallas hay personas que las han hecho posible. Da a tu equipo su cuota parte de protagonismo y piensa donde estarías sin ellos.
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domingo, 4 de marzo de 2012
miércoles, 27 de abril de 2011
Las Fuerzas Armadas revisan su estilo de liderazgo para el siglo XXI
Decir que el liderazgo en el Ejército es una asignatura pendiente puede parecer todo un atrevimiento cuando hay valores, como el valor, la disciplina o el mismo liderazgo, que parecen intrínsecos a la carrera militar. Sin embargo, actualmente las Fuerzas Armadas españolas están en fase de revisión de su estilo de liderazgo para tratar de definir el tipo de líder que necesitan para afrontar las incertidumbres que plantea el siglo XXI. En esta línea se presentó el documento "El liderazgo, motor del cambio", un interesantísimo estudio que resumen el trabajo de varios meses de un equipo de expertos encabezado por Pilar Jericó y que ha reunido a prfesionales de la gestión empresarial y a algunos de los más destacados miembros de las Fuerzas Armadas.
En mi opinión cabe destacar las aportaciones del General de Brigada Francisco José Gan Pampols, Director de la Academia general Militar de Zaragoza, y del Capitán de Fragata Saturnino Suances, profesor del Departamento de Organización y Liderazgo de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas (ESFAS). El General Gan centró sus aportaciones sobre el "Liderazgo en situaciones extremas" argumentando que en esos momentos no hay patrones de comportamiento. Su recomendación para enfrentarse a situaciones extremas no es la improvisación, "antesala del caos", sino contar con unos valores claros, saber trabajar en equipo, tener fortaleza de carácter y contar con personas resilientes.
El capítulo escrito por el Capitán de Fragata Suances, "Liderazgo militar: Una asignatura pendiente", pasó revista al estilo de liderazgo destacando algunas debilidades como la microgestión, el individualismo o la mentalidad de combate fuera del combate para concluir que las Fuerzas Armadas deben definir su estilo de liderazgo para el futuro basado en un sólido esquema de valores. "Lo que sean las Fuerzas Armadas dentro de 5 años no dependerá tanto de los recursos de que disponga como de las personas con las que cuente", aseguró.
El documento presentado contó también con las aportaciones del Teniente Coronel Enrique García Serrano (también profesor de la ESFAS), Marcos Urarte (presidente de Pharos), Rafael Carbarcos (Director de RR.HH. de Prisa) y Rafael de Ramón (ex Director General de Saint Gobain). A la presentación acudió un gran número de personalidades militares y civiles entre los que no faltaron Luis Carlos Collazos, Pilar Rojo, Jaime Pereira o Juan Carlos Pérez Espinosa, por citar sólo algunos.
En mi opinión cabe destacar las aportaciones del General de Brigada Francisco José Gan Pampols, Director de la Academia general Militar de Zaragoza, y del Capitán de Fragata Saturnino Suances, profesor del Departamento de Organización y Liderazgo de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas (ESFAS). El General Gan centró sus aportaciones sobre el "Liderazgo en situaciones extremas" argumentando que en esos momentos no hay patrones de comportamiento. Su recomendación para enfrentarse a situaciones extremas no es la improvisación, "antesala del caos", sino contar con unos valores claros, saber trabajar en equipo, tener fortaleza de carácter y contar con personas resilientes.
El capítulo escrito por el Capitán de Fragata Suances, "Liderazgo militar: Una asignatura pendiente", pasó revista al estilo de liderazgo destacando algunas debilidades como la microgestión, el individualismo o la mentalidad de combate fuera del combate para concluir que las Fuerzas Armadas deben definir su estilo de liderazgo para el futuro basado en un sólido esquema de valores. "Lo que sean las Fuerzas Armadas dentro de 5 años no dependerá tanto de los recursos de que disponga como de las personas con las que cuente", aseguró.
El documento presentado contó también con las aportaciones del Teniente Coronel Enrique García Serrano (también profesor de la ESFAS), Marcos Urarte (presidente de Pharos), Rafael Carbarcos (Director de RR.HH. de Prisa) y Rafael de Ramón (ex Director General de Saint Gobain). A la presentación acudió un gran número de personalidades militares y civiles entre los que no faltaron Luis Carlos Collazos, Pilar Rojo, Jaime Pereira o Juan Carlos Pérez Espinosa, por citar sólo algunos.
viernes, 28 de enero de 2011
Banco Santander, Telefónica y Repsol, entre las 10 mejores empresas europeas por la calidad de su liderazgo
Según la consultora Hay Group, Banco Santander, Telefónica y Repsol están entre las 10 mejores empresas europeas por la calidad de su liderazgo. El estudio "El Liderazgo en las Mejores Empresas Europeas", que Hay realiza anualmente, clasifica a las mejores compañías de Europa en base a la calidad de su liderazgo directivo, y profundiza en cómo en plena fase de recuperación económica, las mejores empresas europeas han demostrado un enfoque más global y de liderazgo de cooperación, al tiempo que adaptan sus prácticas de liderazgo a un entorno de progresiva recuperación y crecimiento económico.
Las 10 mejores compañías europeas por la calidad de su liderazgo en 2010 son:
1. Unilever
2. Banco Santander
3. Telefonica
4. Deutsche Bank
5. HSBC Holdings
6. Repsol YPF
7. Volkswagen
8. L’Oreal
9. Danone
10. Vodafone
El estudio pone de manifiesto una serie de factores por las que las 10 mejores empresas para el liderazgo se diferencian del resto:
• El 88 por ciento de los encuestados de las 10 mejores empresas declara que es necesario que sus líderes obtengan experiencia y crecimiento profesional, trabajando en diferentes áreas de la empresa, comparado con el 74 por ciento del total de los participantes del estudio.
• El 76 % de los encuestados de las 10 mejores empresas destaca que los programas de desarrollo del liderazgo facilitan el desarrollo de los objetivos y metas de la compañía, comparado con el 88% del total de los participantes del estudio.
• 81 por ciento de los encuestados de las 10 mejores empresas declaran que su organización maneja activamente un fondo de sucesores para los casos de más críticos, comparados con el 67 por ciento del total de los participantes del estudio.
• 75 % de los encuestados de las 10 mejores empresas nos comentan que internamente cuentan con un número suficiente de candidatos cualificados que están preparados para asumir posiciones de liderazgo en todos los niveles de la organización, comparada con el 56% del total de los participantes del estudio.
Las 10 mejores compañías europeas por la calidad de su liderazgo en 2010 son:
1. Unilever
2. Banco Santander
3. Telefonica
4. Deutsche Bank
5. HSBC Holdings
6. Repsol YPF
7. Volkswagen
8. L’Oreal
9. Danone
10. Vodafone
El estudio pone de manifiesto una serie de factores por las que las 10 mejores empresas para el liderazgo se diferencian del resto:
• El 88 por ciento de los encuestados de las 10 mejores empresas declara que es necesario que sus líderes obtengan experiencia y crecimiento profesional, trabajando en diferentes áreas de la empresa, comparado con el 74 por ciento del total de los participantes del estudio.
• El 76 % de los encuestados de las 10 mejores empresas destaca que los programas de desarrollo del liderazgo facilitan el desarrollo de los objetivos y metas de la compañía, comparado con el 88% del total de los participantes del estudio.
• 81 por ciento de los encuestados de las 10 mejores empresas declaran que su organización maneja activamente un fondo de sucesores para los casos de más críticos, comparados con el 67 por ciento del total de los participantes del estudio.
• 75 % de los encuestados de las 10 mejores empresas nos comentan que internamente cuentan con un número suficiente de candidatos cualificados que están preparados para asumir posiciones de liderazgo en todos los niveles de la organización, comparada con el 56% del total de los participantes del estudio.
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