La lógica 1,2 3 de Javier Cantera

Autoeficacia, pasión por el trabajo y capacidad de aprender son las tres claves de Javier cantera para enfrentar de forma positiva el futuro y sobrevivir. Dicen que ahora lo importante es superar la crisis y que los que lo hagan saldrán fortalecidos. Yo estoy convencido de ello. Hay que apretar los dientes y lanzar mensajes positivos para crear una predispisicón positiva en nosotros mismos y en los demás. No hacer ver lo blanco negro, sino desperta la capacidad de ilusión. Aprender del mundo del deporte. ¿Cómo es capaz el real Madrid de meter 40.000 espectadores para presenciar durante ¡5 minutos! la presentación de uno de sus nuevos astros después de la temporada que ha hecho? Pues está claro: despertando expectativas y renovando la capacidad de ilusionar. El problema está cuando esas expectativas se defraudan. Pero, eso, hoy, es otra historia.

Por su interés reproducimos a continuación el artículo de Javier Cantera, que también se puede consultar en: marketing@grupoblc.com.

3 2 1 no es lo mismo que 1 2 3

Los deportistas de élite utilizan la técnica psicológica de la visualización como elemento para proyectar su confianza al anclaje emocional de sentirse ya ganador. El empresario español debe mirar el después de la crisis para gestionar adecuadamente la crisis actual. No se trata de una huida a las mieles del futuro sin tener en cuenta las claras hieles del día a día actual. Sino de recoger confianza estableciéndose el reto a la altura del futuro y no plantear esquemas de supervivencia actual. Sobrevivir es para vivir después no para morir después de sobrevivir. En este sentido, últimamente recuerdo tres conceptos de raigambre psicológica, pero que son útiles en este ejercicio de visualizar el futuro oasis en el desierto actual, o por lo menos ayudan a centrar nuestra acción empresarial.

El futuro está en nuestra autoeficacia. La confianza en lo que sabemos hacer y en los resultados de nuestro trabajo es el inicio de nuestra recuperación. Innovar, diversificar, generar océanos azules se plantea desde el convencimiento de nuestra autoeficacia. Este concepto que ALBERT BANDURA propuso a la psicología todavía debemos explotarlo mucho más por su capacidad transformadora.

La pasión por el trabajo que hacemos, esa mágica vinculación psicológica con la satisfacción por nuestra actividad profesional. El sentirnos útiles, pero además “artistas” en nuestro saber hacer. Este concepto se denomina en psicología ENGAGEMENT, y se trata del nivel de compromiso que se adquiere cuando dominamos un trabajo, pero encima disfrutamos con él por lo que representa en nuestros valores personales.

Y, por último, la capacidad de aprender no se agota en la vida, ni se limita por la edad. Se pueden generar nuevos conocimientos y nuevas habilidades. LEONARDO empezó a aprender aleman a los 50 años y lo llegó a dominar. En la Universidad de Nueva York nos llega el concepto de NEUROPLASTICIDAD como la capacidad de moldear y evolucionar nuestra mente, si damos un oportunidad a las experiencias nuevas y no nos encerramos en el aprendizaje establecido, podemos crecer en cualquier momento. Nuestra mente es más plástica que nuestra voluntad.
En fin, que si entramos en lalógica 1,2,3, es decir de superar una tendencia negativa de pensamiento debemos basarnos en la confianza que nos da nuestra autoeficacia, engagement y en la neuroplasticidad de nuestras capacidades. Rompemos la lógica 3,2,1 visualizando el futuro pero desde la fortaleza de los que sabemos hacer, de nuestra pasión por lo que hacemos y en la capacidad de cambio que disponemos. Al fin y al cabo, la sabiduría es hija de la experiencia como decía nuestro LEONARDO y si cambias la experiencia tendremos una sabiduría distinta. Y esta sabiduría distinta es la que necesitamos para conjugar la crisis en pasado y el desarrollo en futuro.

Yo ya pienso en la lógica 1,2,3.

Javier Cantera, presidente de Grupo BLC.

Randstad da las claves para ser un buen líder

Seguro que de la actual situación económica pueden aprenderse muchas cosas y una de ellas es la importancia que tienen los líderes en el funcionamiento de la compañía, especialmente en momentos como los actuales. Y es que un líder no es sólo aquel que asume en último punto la responsabilidad, sino que es una persona capaz de generar el apoyo de sus colaboradores y de estar a la cabeza de un equipo gracias a la cooperación y no de la imposición.

Randstad, líder en soluciones de recursos humanos en España, ha detectado los puntos básicos para convertirse en buen gestor de equipos. Lo más importante en la dirección de equipos es realizar un ejercicio de autoconocimiento, ya que si se conocen las propias virtudes y defectos, el directivo será capaz de conocer las de sus equipos, entenderles mejor y guiarles hacia el éxito.

Este profundo conocimiento de las personas que integran los equipos hace que el líder sea capaz de impulsar la vocación de servicio y sobre todo de generar esa confianza que es primordial en cualquier relación líder-equipo.

¿Qué define a un buen líder?

Ya sea en un alto cargo o en un mando intermedio, las empresas valoran especialmente a aquellos candidatos capaces de reunir una serie de requisitos que se agrupan en:

1. Pertenencia a un grupo. El líder debe comportarse cómo miembro del equipo y transmitir un objetivo común al resto de personas que conforman su área o están bajo su supervisión.

2. Capacidad de comunicación. La comunicación debe ser fluida y transparente y, por supuesto, debe primar la honestidad hacia el equipo. Esta comunicación también debe ser directa y respetuosa: los jefes autoritarios o déspotas no sólo no consiguen sacar lo mejor de sus colaboradores, sino que generan una relación de desconfianza a largo plazo.

3. Ejemplo a seguir. El equipo se debe “empapar” de la ilusión de su directivo y debe encontrar en él un referente no sólo de su trabajo, sino de su actitud ante el resto de compañeros.

4. Estandarte de la compañía. El líder tiene que trasladar los valores y la misión de la compañía y hacer que sus colaboradores se sientan parte importante de ella.

5. Motivador. El líder debe ser motivador y ha de desarrollar a sus equipos, reforzando las carencias e impulsando los puntos fuertes de cada uno de ellos para ayudarles en su promoción profesional.

6. Promotor del cambio. La creatividad y la innovación han de ser dos pilares en la gestión del líder, como forma de anteponerse a los cambios y para estar preparados para ellos.

7. Conciliador. La persona que tiene a su cargo a un equipo no sólo debe comunicarse con ellos de forma continua y efectiva, sino promover la buena relación dentro del equipo. La comprensión a la hora de entender a los demás y la capacidad del diálogo son esenciales. El líder no impone sus opiniones, sino que convence a sus colaboradores. Estas relaciones se extienden más allá de su equipo, ya que un buen líder es además un buen creador de networking.

8. Capaz de aprender de los demás. El líder no tiene miedo a rodearse de los profesionales más aptos para aprender de ellos y conocer el mejor resultado en aquello que hacen.

9. Sabe delegar. Al no temer a sus colaboradores, el líder debe aprender a delegar y confiar en sus trabajadores a la hora de realizar el trabajo.

10. Resolutivo. Reducir los problemas a lo realmente importante y tomar decisiones asumiendo las consecuencias de sus ideas han de ser dos puntos básicos del líder. Además, ha de saber coordinar el tiempo de trabajo y eliminar aquellas tareas innecesarias.

Pilar Jericó, pionera en la consultoría 2.0

Recientemente Pilar Jericó ha creado Innopersonas, junto a Marta Romo, José Cabrera y Juan Londoño. Se trata de un proyecto pionero en el ámbito de la consultoría 2.0. Una vez más, Pilar Jericó demuestra su espíritu emprendedor y su capacidad para adaptarse a las exigencias del mercado y a las posibilidades que da la tecnología. Por su interés, transcribo a continuación el texto íntegro de la entrevista que se publicó hace unos días con Pilar Jericó y Marta Romo en un diario. Mi felicitación a Pilar (y a Marta y compañía) por esta iniciativa que iremos siguiendo desde este blog.

ENTREVISTA: PILAR JERICÓ y MARTA ROMO socias de InnoPersonas
"La persona es el centro de la nueva filosofía empresarial"

El cambio de valores y de mentalidad de la sociedad es lo que promueve la necesidad de transformación de las empresas. Y como consecuencia directa, también evolucionan los servicios ofrecidos por la consultoría estratégica. Al menos así lo piensan dos reconocidas expertas españolas en el campo del desarrollo del talento, Pilar Jericó y Marta Romo, socias de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas, el liderazgo y la tecnología de las organizaciones. Junto con otros dos socios, José Cabrera y Juan Londoño, ambas lideran este proyecto pionero enmarcado en el ámbito de la consultoría 2.0, que hace referencia a una versión mejorada de este sector profesional y su relación con el mundo de la empresa.

Respuesta. Que su modelo de funcionamiento está desfasado. Fruto del desequilibrio entre las circunstancias reales y las viejas herramientas de gestión, las organizaciones se han convertido en lugares burocráticos, opacos, complicados y aburridos. Ahora mismo están ahogadas por demasiadas reglas, demasiados trámites, demasiado papeleo, demasiado tiempo perdido. Y en muchos casos, el peso de la jerarquía y la falta de transparencia han conseguido acabar con la pasión de los colaboradores.

P. ¿Y qué hay de la consultoría tradicional?

R. Se limita a utilizar remedios conocidos por todos, a poner "tiritas" para paliar las dificultades. Se basa en un enfoque reactivo, que no anticipa ni prepara al cliente para la incertidumbre. En definitiva, genera dependencias. De ahí que se necesite un enfoque absolutamente nuevo de consultoría, válido para los tiempos que corren. Estamos adentrándonos en la "era de la colaboración": el centro de la nueva filosofía empresarial sólo puede ser la persona.

P. Por eso han apostado por un modelo de consultoría más evolucionado...

R. Exacto. Si todo cambia, y lo hace a una velocidad mayor, la única solución es innovar en todos los ámbitos. Debemos entender que las estructuras jerárquicas y verticales ya no son válidas para afrontar los nuevos retos. La mayoría de la consultoría de gestión que se hace hoy está dirigida a perpetuar el pasado, más que a inventar el futuro. Necesitamos reinventarnos como líderes y como personas. Y debemos ser capaces de trasladar esa pasión y esa energía creadora a nuestros colaboradores. Por eso apostamos por el enfoque 2.0 en consultoría, que en realidad es una vuelta a valores como el valor añadido personal, la autenticidad, la confianza, la transparencia, la humildad, la sencillez, la colaboración...

P. ¿Cuáles son las aportaciones de la consultoría 2.0?

R. Se trata de un estilo de consultoría ágil y colaborativa, en la que prevalecen las personas e interacciones antes que los procesos y las herramientas. Si bien la tecnología es un factor muy importante, la clave sigue estando en el talento, la pasión y la motivación de las personas. También pone el foco en la ejecución antes que en el análisis comprensivo de los problemas. Porque la reflexión sin ejecución no sirve de nada. Apuesta por la colaboración con el cliente evitando perder el tiempo en largas negociaciones. Con ello se pretende transferir el conocimiento a los clientes utilizando procesos interactivos que fomenten una mejora continua. Por último, la consultoría 2.0 se centra en ayudar a los clientes a desarrollar el talento que ya poseen desde un enfoque cercano, humano y práctico.

P. ¿Y qué ventajas promueven entre sus empresas clientes?

R. Su independencia y madurez como organización. Nuestro enfoque es que el cliente parte de su propio conocimiento, sus propios recursos para buscar oportunidades e ir a por ellas. Nosotros somos sus aliados estratégicos, les acompañamos en este proceso. Quienes apuesten por la consultoría 2.0 deben tener claro que uno de los objetivos primordiales es promover el crecimiento y la madurez personal de los profesionales implicados en el proyecto.

P. ¿Y cómo consiguen alcanzar esta madurez?

R. En nuestros procesos formativos, trabajamos desde el autoconocimiento para generar tolerancia y aceptación en primer lugar con uno mismo, así poder interactuar con el entorno y con otras personas y generar una base sólida sobre la que crecer. Utilizamos metodologías innovadoras que provocan una reflexión profunda y animan al cambio, como el actoring, el eneagrama, el 2.0, el desarrollo de hábitos para la acción y la figura del entrenador personal, más allá del coach. Identificamos hábitos saludables y perjudiciales actuales y diseñamos el itinerario para construir unos nuevos que nos beneficien y nos ayuden a ser más productivos. En definitiva, les ayudamos a vivir los valores que predican.

Marca personal y "Employer Branding" vuelven a cobrar fuerza

Hace unos meses se publicaron varios libros sobre esta temática que ha empezado a cobrar fuerza en el ámbito de la gestión de personas. Ahora acaban de publicarse dos nuevos libros. El primero, "Employer Branding", escrito por Alfonso Jiménez (uno de los más cualificados expertos en la materia) y Miriam Aguado, analiza las estrategias seguidas por alfunas empresas para atraer y retener el talento en base a posicionar su marca como empleadores. El segundo, "Tu marca personal", de Hubert Rampersad se enfoca hacia las personas para ayudar a crear imágenes fuertes en materia de valores, conocimientos y creencias de las personas a las que identifican.

Rampersad proporciona cuatro pilares fundamentales para la creación de una marca personal potente. A saber:

1. Define y formula tu ambición personal.
2. Cómo definir y formular tu marca personal.
3. Cómo formular tu CMIP (Cuadro de Mando Integral Personal).
4. Cómo implantar y cultivar tu marca personal.

Según la Bocconi, los directivos del sector público gozan pluses de rendimiento sin una evaluación equitativa

Un nuevo estudio de la Public Administration Human Resource Community (PAHRC) de la SDA Bocconi muestra que la mayoría de los directivos y empleados de los sectores públicos italianos reciben el máximo posible de pluses y notas de evaluación, sin una diferenciación adecuada de su rendimiento.

Los resultados, basados en los datos de los países de la OECD, están publicados en el articulo “Stimulating productivity and rewarding those responsible: the main international trends” (Dinamizando la productividad y recompensar a sus actores: las principales tendencias internacionales). Una de las conclusiones más importantes de la investigación es la necesidad de diferenciar correctamente las evaluaciones.

El estudio, coordinado por Nicola Belle, profesor de gestión y política pública de la SDA Bocconi, se ha realizado a partir de dos fuentes principales de datos: documentación científica del pago por funcionamiento en el sector público y datos provenientes de instituciones gubernamentales e intergubernamentales tales como la OECD y el Ministerio de Finanzas italiano.

Según el estudio PAHRC, el 93 de los países de la OECD han adoptado sistemas de evolución de sus funcionarios y el 80% de los gobiernos de la OECD han introducido esquemas de pago relacionados con el rendimiento para unir la compensación y promociones de los funcionarios con los resultados. Este corresponde a un 10% del salario de base de los funcionarios. Este porcentaje se dobla en el caso de las posiciones directivas.

La relación existente entre el rendimiento y las recompensas (por ejemplo aumentos y promociones) es mayor en el Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda y Suecia. Es bastante fuerte en Alemania y en los Estados Unidos pero es más débil en España, Italia y Francia. La relación entre los resultados y las recompensas tiende a ser más fuerte en los países donde la gestión de los Recursos Humanos esta más descentralizada.

Así, la tendencia internacional ha ido mano a mano con la descentralización de la gestión de los Recursos Humanos: “La evidencia, dice Nicola Bellé “muestra que la mayoría de países han delegado su las funciones de evaluación a agencias, autoridades locales, provincias y regiones donde la relación entre la actuación y la remuneración de los funcionarios es más fuerte. Sin embargo, esta correlación solo trabaja cuando la autonomía corresponde a una fuerte compromiso de la organización gubernamental con respecto a sus resultados y sus objetivos”.

Sin embargo, el problema es común en otros países donde se han puesto en marcha soluciones: en Alemania, por ejemplo, menos del 15% de los empleados pueden recibir un plus de rendimiento, mientras que en Canadá menos del 20% pueden recibir una puntuación de “plenamente satisfactoria” y al menos de 5 % deben ser considerados “insatisfactorios”. En Estados Unidos, menos del 1% de directivos superiores de la función pública pueden verse atribuidos un plus de distinción (« Presidential Rank Award of Distinguished Executives ») (35 % del salario anual) y menos del 5% pueden recibir un plus de mérito (20 % del salario anual de base). En Suiza las evaluaciones deben seguir una curva de Gauss.

Pero, si por un lado, el 80% de los países de la OECD relacionan rendimiento con remuneración, ya que en un 80 por ciento de los países han ya implantado diversas políticas con respecto a los directivos o no directivos, la investigación subraya que las prácticas de la paga por rendimiento ((PRP = salary based on performance), todavía tienen un pequeño impacto en todos los países de la OECD. A un nivel global, los datos muestran que el plus por rendimiento representa menos de un 10% del salario de base de los no directivos, mientras que representa un 20% de media para los directivos seniors.

Relacionar el rendimiento a nivel de los salarios es sin embargo insuficiente para desenmascarar a los incompetentes. “Comparado con el sector privado, donde esos sistemas de compensación existen desde hace años”, explica Bellé, “la investigación muestra que el plus de rendimiento es efectiva motivando a los mejores actuadores, pero no cuando se trata de acosar la ineficacia. El sistema no es eficiente encontrado los perezoso, pero son muy útiles para motivar aquellos que pueden trabajar mejor”.

Simplificar la evaluación del sistema de actuación e introducir una repartición “forzada” de las evaluaciones podría ayudar a encontrar quienes trabajan menos bien que los otros, como es el caso de algunos países.

Los Recursos Humanos se mueven

La semana pasada fue especialmente intensa. Tuve la satisfacción de actuar como padrino de la 24º promoción del Master en Recursos Humanos de ICADE-Universidad de Comillas, pronunciar la conferencia inaugural del Club de Recursos Humanos de Fundesem y dictar la conferencia de clausura del la 4ª edición del Master Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

Es una buena noticia contrastar la vitalidad que sigue teniendo la función de personal en España. Cada vez son más los profesionales que se incorporan la mercado de trabajo y a posiciones de responsabilidad con la formación adecuada. La función de personal, que ha cobrado un especial protagonismo en estos momentos de crisis económica, puede estar tranquila. Los equipos directivos, desde las direcciones funcionales hasta cada uno de los integrantes de los equipos, están compuestos por personas con una gran formación y una motivación extraordinaria por hacer bien su trabajo y aportar valor a sus organizaciones.

En la clausura del master de Comillas tuve ocasión de comprobar el entusiasmo de un grupo de jóvenes que tienen ganas de "comerse el mundo". En Alicante, de los más de 70 graduados que recibieron sus becas y diplomas el viernes pasado, la mayoría ya están trabajando en empresas de la Comunidad Valenciana. Por su parte, la iniciativa de Fundesem de crear un Club de RR.HH. en el seno de Fundesem Alumni demuestra la preocupación de la escuela alicantina por el reciclaje de los profesionales que han salido de sus aulas.

Para mí es una enorme satisfacción colaborar en todos estos eventos, pero lo es más comprobar que la función de personal está nutrida de profesionales preparados y preocupados por hacerlo cada vez mejor. Estas y todas las iniciativas en este sentido contarán siempre con mi apoyo y el de Capital Humano.

La mayoría de los trabajadores reduciría su jornada a cambio de manterner el empleo

Los horarios suelen ser un tema recurrente en la gestión de los recursos humanos, en especial con la llegada del verano y de la jornada intensiva para muchas empresas. Pero, ¿es real que los trabajadores prefieren horarios de jornada reducida? ¿Piensan los candidatos que la productividad mejora al reducir el número de horas empleadas?

Randstad ha realizado una investigación entre 1.168 personas por toda la geografía española para conocer su interés ante la jornada laboral. Si la jornada laboral siempre es un punto discutido en las relaciones laborales, con la crisis ha tomado si cabe más importancia. Muchas empresas, inmersas en planes de reestructuración de sus plantillas, se están planteando medidas alternativas al despido. Una de estas medidas, ejecutada con éxito, por ejemplo, por compañías de automoción, es la reducción de jornada para salvar puestos de trabajo.

Ante este punto, Randstad ha preguntado a los encuestados si estarían dispuestos a reducir su salario con tal de conservar su empleo y la respuesta ha sido mayoritaria: un 83% de encuestados reducirían su jornada para mantener su puesto de trabajo. Los empleados, conscientes de la difícil coyuntura económica actual, prefieren reducir salario y jornada a cambio de no perder su puesto de trabajo con el fin de no pasar a formar parte de la bolsa de desempleados.

Las más predispuestas a este sacrificio temporal son las mujeres, que lo harían hasta en un 86% de los casos, frente al 80% en el caso masculino, en todos los rangos de edad. El aumento generalizado del paro en los más jóvenes, les hacen los más proclives al cambio: así lo aceptan en un 86% de los casos, frente a los mayores de 45 años, que parecen los menos predispuestos a reducir su salario: lo aceptarían en un 80% de las ocasiones.

La destrucción de empleo está afectando a todos los perfiles de todos los niveles educativos, pero especialmente a aquellas personas con menor formación, ya que las empresas buscan personal cualificado y en sus procesos de selección se decantan por aquellos con más experiencia.

Sin embargo, esto no se traslada a la opinión de los profesionales. Los universitarios son los más partidarios de reducir su salario y jornada con tal de no perder su empleo y así lo eligen un 86% de los consultados de esta categoría. A continuación les siguen las personas con estudios básicos, que lo aceptarían en un 83% de ocasiones; los titulados de FP con un 82% y los titulados de Bachillerato, con un 80%. Curiosamente, las personas sin estudios sólo reducirían su jornada y horario en un 76% de las ocasiones, a pesar de que, a priori, son los que lo tienen más difícil para conseguir un empleo.