La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles ha hecho pública una serie de recomendaciones para hacer más llevadera la paulatina vuelta a la normalidad y evitar así los efectos del llamado síndrome post-vacacional. En palabras de Ignacio Buqueras, Presidente de la Comisión Nacional, gestionar adecuadamente nuestro tiempo es la mejor manera de evitar que la vuelta a la normalidad suponga un trauma para los trabajadores. “Si todos tuviéramos el hábito de seguir unos horarios más racionales, tanto cuando estamos trabajando como en nuestro tiempo de vacaciones, la vuelta a la rutina no debería representar ningún problema. Lo malo es que los españoles al llegar las vacaciones nos olvidamos de esto por completo”.
Según la Comisión Nacional, la última semana de agosto y la primera de septiembre deberían servir como periodo de transición entre el periodo vacacional y el regreso a la rutina diaria. Sin embargo, la realidad es que cuando nos encontramos a mediados de septiembre, muchos españoles siguen sin estar en plenas condiciones para trabajar y volver a la normalidad.
Diez trucos para evitar el síndrome post-vacacional
1) Llegar a tu hora
La puntualidad es el primer mandamiento de unos horarios racionales. Nos permite aprovechar más nuestro tiempo. Si somos escrupulosos con la hora de entrada a trabajar, estaremos más legitimados para serlo también con la de salida.
2) Aprovechar el tiempo
El tiempo es limitado y fácilmente desperdiciable. Ocho horas de trabajo dan para mucho y deberían ser más que suficiente para cumplir las tareas del día. Pero es necesario mentalizarse para aprovecharlo al máximo, evitando dispersarse en otras distracciones.
3) No robar el tiempo a los demás
Si nuestro tiempo es importante, el de los demás no lo es menos. Si es grave perder tu propio tiempo aún es más grave hacérselo perder a los demás. Puntualidad, evitar las reuniones innecesarias, no arrastrar a nuestros compañeros, jefes y subordinados a actividades improductivas, etc. son premisas clave para este propósito.
4) Salir a tu hora
Algo tan sencillo como salir a nuestra hora es muy importante para mantener alta nuestra motivación. Hay que reivindicar el derecho que nos asiste a salir a la hora convenida, sobre todo si hemos sido productivos y hemos cumplido con nuestro trabajo. La perspectiva de salir a la hora nos da la sensación de que controlamos nuestro tiempo.
5) Aumentar nuestro ratio de productividad
España es uno de los países en que más horas se pasa en el trabajo, y sin embargo, es también uno de los menos productivos de nuestro entorno. Podemos combatir esa tendencia aprovechando mejor el tiempo que pasamos en el trabajo. Trabajando menos tiempo, pero mejor. Hay que potenciar la cultura de la eficiencia más que la de la presencia.
6) Reducir el tiempo de las comidas
En España se dedica demasiado tiempo a la comida, la sobremesa, etc. Si nuestro tipo de trabajo y nuestra empresa lo permiten, es preferible emplear media hora o incluso una hora menos en la comida y dedicarlo a trabajar. Será tiempo que luego ganaremos para salir antes.
7) Dedicar un espacio a la familia y al ocio
El síndrome post-vacacional tiene su raíz en que tenemos la impresión de que al terminar las vacaciones sólo vivimos para trabajar. Por eso es imprescindible dedicar tiempo para nosotros mismos y para nuestra familia. El día es muy largo, y no hace falta estar de vacaciones para disfrutar de esos aspectos esenciales de la vida.
8) Dormir más
La impuntualidad, la baja productividad, la escasa motivación y otros problemas vinculados al síndrome post-vacacional tienen su origen en nuestros malos hábitos de descanso. España es un país en el que se trasnocha mucho y se duerme poco. Podemos mejorar nuestra calidad de vida adelantando la hora de acostarnos.
9) Planificar
Planificar nuestro tiempo es la manera más eficaz de aprovecharlo al máximo sin tener que trastocar nuestros horarios. Así evitaremos que las distintas parcelas de nuestra vida (trabajo, ocio, descanso) interfieran unas con otras. Aconsejamos seguir la regla de los tres ochos (8 horas para trabajar, 8 horas para el ocio, 8 horas para descansar).
10) Desterrar las jornadas interminables
Volver a la rutina de trabajo no equivale a mudarnos a vivir en la oficina. No podemos pasar de no hacer nada en absoluto en vacaciones a volver a meternos entre pecho y espalda jornadas maratonianas de trabajo.
lunes, 31 de agosto de 2009
jueves, 30 de julio de 2009
España pone en órbita dos nanosatélites
Ayer tuve ocasión de asistir al lanzamiento de dos nenosatélites españoles, el Nanosat 1B y el Deimos 1. Ambos fueron lanzados con éxito desde un lanzador ruso Dnieper --un misil balístico reconvertido SS18 Satán, según la denominación OTAN-, situado en la base de Baikonur, en Kazajstán, a las 20 horas 45 minutos, hora española. Las cerca de 300 personas que tuvimos el honor de asistir a este acontecimiento contemplamos con emoción y expectación la salida del misil (primera fase crítica del lanzamiento) y después la puesta en órbita de los nanosatélites (segunda fase crítica). Actualmente ya están ambos en órbita dando una vuelta completa a la Tierra cada 90 minutos.
El Nanosat 1B es un nanosatélite (pesa menos de 20 kilos) que tomará el relevo del Nanosat 01, lanzado en 2004 y cuyo período de vida útil está a punto de concluir. Para ello se ha situado en la misma órbita polar, a 650 kilómetros de altura, lo que le permitirá cubrir todo el planeta para enlazar con estaciones científicas, igual que ha venido haciendo su predecesor. Se trata de un proyecto desarrollado íntegramente en España por el Instituto Nacionald e Técnica Aeroespacial (INTA) en colaboración con dos empresas privadas y 5 universidades, entre las que destacan la de Sevilla y la Politécnica de Catalunya.
Como satélite de telecomunicaciones, probará un transmisor-receptor en 'banda S' con el objetivo de disponer para futuros micro y nanosatélites de un transmisor-receptor de altas prestaciones y bajo coste, basado en las últimas tecnologías de dispositivos electrónicos. Igualmente, llevará a bordo otros dos experimentos: 'Las Dos Torres', un detector de protones de alta energía y un sensor solar de última generación.
El Deimos-1 es el primer satélite privado para la observación de la Tierra. El astronauta Pedro Duque, director general de la empresa que dirige el proyecto, Deimos Imaging, anunció que será capaz de determinar dónde y cuándo las zonas de cultivos necesitan fertilizantes, qué cantidad de agua precisan las plantas, dónde hay vertidos contaminantes o las áreas afectadas por un incendio. Este satélite vigilará la Tierra para mejorar la gestión de los recursos agrícolas, aunque su abanico de posibilidades abarca muchas otras áreas, como la localización de naves en el mar. Se espera que envíe sus primeras capturas en el mes de agosto.
El acto estuvo presidido por Constantino Méndez, Secretario de Estado de Defensa y presidente del INTA, y una nutrida representación de los equipos de trabajo que han desarrollado este proyecto. Se echó de menos mayor nivel en la representación institucional. La presencia de un ministro o un mensaje del presidente del Gobierno habrían supuesto un espaldarazo a los proyectos aeroespaciales españoles y al trabajo de las industria que trabaja en su entorno. La ciencia es una fuente de conocimiento, una báse sólida sobre la que edificar el desarrollo de una sociedad y un vivero de empleos y riqueza.
Ahora que estamos viendo cómo las industrias tradicionales están siendo golpeadas por la crisis la tecnología, en general, y la industria aeroespacial, en particular, debería centrar la atención de los poderes públicos. Este es uno de los lugares donde hay que poner recursos, porque son rentables, porque crean empleo cualificado y porque nos permiten establecer relaciones de primer nivel con los países más avanzados. Sería bueno que las autoridades empezaran a tomar decisiones con perspectivas de futuro en vez de centrarse en el corto plazo, en el gasto corriente y en el retorno electoral. La ciencia es el futuro y no puede quedarse en los documentales de divulgación. Hay mimbres para conseguirlo, faltan recursos y voluntad política.
miércoles, 29 de julio de 2009
La reforma laboral pendiente o la soledad de los números primos
Paolo Giordano, en “La soledad de los números primos”, posiblemente la mejor novela publicada en España esta temporada, hace un curioso paralelismo entre las trayectorias vitales de sus protagonistas y los denominados “números primos gemelos”. Como es bien sabido, los números primos son aquellos que sólo son divisibles de forma exacta por la unidad o por sí mismos. Los números primos gemelos son esos pares de números primos que se encuentran de forma casi sucesiva: el 11 y el 13, el 17 y el 19. De alguna forma, siguen trayectorias paralelas que nunca se encuentran.
Si Giordano en vez de ser físico fuera economista y conociera la realidad española a buen seguro que podría haber hecho el mismo paralelismo con la situación que viene atravesando el mercado laboral de nuestro país en los últimos años. Con la particularidad de que los “números primos gemelos” en este caso serían tres: Gobierno, sindicatos y empresarios. El Gobierno no está dispuesto a asumir el coste social que supone una profunda reforma laboral que le vienen exigiendo desde todos los ámbitos nacionales e internacionales desde hace tiempo. Ha decidido que sean los interlocutores sociales los que se pongan de acuerdo y estos defienden posiciones irreductibles.
Para colmo, al no lograr un "acuerdo express", con foto incluida, al estilo de las que se obtienen "contra reembolso" por mayoría parlamentaria, el presidente en una desafortunada intervención se puso claramente del lado de una de las partes cargando contra la otra. Al margen de quién tenga la razón o de quién haya puso mayor empeño en el breve proceso denominado "diálogo social" (que debería ser permanente)un Gobierno no puede perder la neutralidad ni cerrar puertas de futuros acuerdos. Los políticos actuales ya podrían aprender del president Tarradellas cuando negociaba con Adolfo Suárez (dos de los poquísimos políticos españoles que han dado la talla) cuando al término de una de sus reuniones, que finalizó en desacuerdo, dijo a los medios: "Hemos puesto las bases para alcanzar un acuerdo. Vamos a seguir hablando". Y el acuerdo llegó. Hoy, todos siguen su camino sin tomar decisiones de calado en un entorno preocupante con una tasa de paro disparada y un déficit público que triplica el tope impuesto por la Unión Europea, por citar sólo dos datos muy llamativos.
En esta tesitura, y dado que los interlocutores "oficiales" no ponen de su parte, se echan de menos foros cualificados que sean capaces de hacer un análisis objetivo de la situación y ofrecer soluciones. A este respecto cabe destacar, casi por su singularidad, la reciente creación del Instituto Internacional Cuatrecasas de Estrategia Legal en Recursos Humanos. Se trata de una iniciativa integradora que cuenta con la presidencia del catedrático Salvador del Rey, y la dirección de Fernando Moreno. El Instituto pretende convertirse en un “think tank” que aporte ideas en materia legal nutriéndose de la participación de todos los colectivos implicados en el mundo empresarial, desde Directores de RR.HH., hasta medios de comunicación, pasando por políticos, sindicalistas y todo tipo de expertos. Su objetivo no es emitir recomendaciones ni redactar dictámenes, sino convertirse en foro de discusión y análisis.
Esta iniciativa, que puede contribuir articular el diálogo social y a analizar desapasionadamente el marco regulatorio del mercado laboral, ha contado con el apoyo de CAPITAL HUMANO desde su creación y encontrará en sus páginas eco a los debates que surjan en su seno. No podemos olvidar que nuestra publicación, como WK Empresas (unidad de negocio de Wolters Kluwer que edita la revista), se debe al mercado en el que desarrolla su labor y siempre ha asumido el protagonismo que le ha correspondido. Nada más, pero nada menos.
Si Giordano en vez de ser físico fuera economista y conociera la realidad española a buen seguro que podría haber hecho el mismo paralelismo con la situación que viene atravesando el mercado laboral de nuestro país en los últimos años. Con la particularidad de que los “números primos gemelos” en este caso serían tres: Gobierno, sindicatos y empresarios. El Gobierno no está dispuesto a asumir el coste social que supone una profunda reforma laboral que le vienen exigiendo desde todos los ámbitos nacionales e internacionales desde hace tiempo. Ha decidido que sean los interlocutores sociales los que se pongan de acuerdo y estos defienden posiciones irreductibles.
Para colmo, al no lograr un "acuerdo express", con foto incluida, al estilo de las que se obtienen "contra reembolso" por mayoría parlamentaria, el presidente en una desafortunada intervención se puso claramente del lado de una de las partes cargando contra la otra. Al margen de quién tenga la razón o de quién haya puso mayor empeño en el breve proceso denominado "diálogo social" (que debería ser permanente)un Gobierno no puede perder la neutralidad ni cerrar puertas de futuros acuerdos. Los políticos actuales ya podrían aprender del president Tarradellas cuando negociaba con Adolfo Suárez (dos de los poquísimos políticos españoles que han dado la talla) cuando al término de una de sus reuniones, que finalizó en desacuerdo, dijo a los medios: "Hemos puesto las bases para alcanzar un acuerdo. Vamos a seguir hablando". Y el acuerdo llegó. Hoy, todos siguen su camino sin tomar decisiones de calado en un entorno preocupante con una tasa de paro disparada y un déficit público que triplica el tope impuesto por la Unión Europea, por citar sólo dos datos muy llamativos.
En esta tesitura, y dado que los interlocutores "oficiales" no ponen de su parte, se echan de menos foros cualificados que sean capaces de hacer un análisis objetivo de la situación y ofrecer soluciones. A este respecto cabe destacar, casi por su singularidad, la reciente creación del Instituto Internacional Cuatrecasas de Estrategia Legal en Recursos Humanos. Se trata de una iniciativa integradora que cuenta con la presidencia del catedrático Salvador del Rey, y la dirección de Fernando Moreno. El Instituto pretende convertirse en un “think tank” que aporte ideas en materia legal nutriéndose de la participación de todos los colectivos implicados en el mundo empresarial, desde Directores de RR.HH., hasta medios de comunicación, pasando por políticos, sindicalistas y todo tipo de expertos. Su objetivo no es emitir recomendaciones ni redactar dictámenes, sino convertirse en foro de discusión y análisis.
Esta iniciativa, que puede contribuir articular el diálogo social y a analizar desapasionadamente el marco regulatorio del mercado laboral, ha contado con el apoyo de CAPITAL HUMANO desde su creación y encontrará en sus páginas eco a los debates que surjan en su seno. No podemos olvidar que nuestra publicación, como WK Empresas (unidad de negocio de Wolters Kluwer que edita la revista), se debe al mercado en el que desarrolla su labor y siempre ha asumido el protagonismo que le ha correspondido. Nada más, pero nada menos.
domingo, 26 de julio de 2009
Va de records
EPA, 2º semestre: 4.137.500 parados.
Tasa de desempleo: 17,9 %
Ministerio de Trabajo e Inmigración.
Gobierno de España.
Tasa de desempleo: 17,9 %
Ministerio de Trabajo e Inmigración.
Gobierno de España.
martes, 21 de julio de 2009
Otras 10 claves para que las personas lo den todo de sí mismas
Puesto que no hay dos personas iguales, no hay dos formas iguales de incentivar. Retener el talento de los buenos trabajadores no es tarea fácil. Grass Roots, multinacional británica encargada de ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados empresariales, ofrece una guía básica en diez pasos para que las compañías sean capaces de dar a las personas brillantes motivos para pensar que trabajan para la mejor de las empresas.
1. Marcar claramente los objetivos que llevan a la empresa a poner en marcha un programa de incentivos. Sólo si está claro lo que se quiere obtener, se podrá medir el resultado.
2. Estudiar el perfil de los destinatario de un programa de incentivos. Hay tantas formas de motivar como personas. No todo el mundo se motiva de la misma manera, y no todos los incentivos son válidos para todos los perfiles.
3. Buscar la memorabilidad del incentivo. Ya sea dinero, un viaje, un regalo, una experiencia …, lo realmente importante es el motivo por el que se entrega. En la mente del receptor tiene que quedar claro para siempre, quien se lo regaló, por qué o como consecuencia de qué se obtuvo ese regalo.
4. Ofrecer incentivos alcanzables. No hay nada más desmotivante que no llegar al objetivo, simplemente porque es inalcanzable, aunque le dedicaras una vida entera. Automáticamente se produce el efecto contrario.
5. Un incentivo es una inyección de energía positiva. La ilusión de poder alcanzarlo se transmite, y si además es un incentivo colectivo, por la mejora de los resultados en equipo, sirve estrechar lazos entre compañeros y con la compañía.
6. Reconocer la vinculación emocional con la compañía. La lealtad de empleados, colaboradores o canal merece ser premiada, puesto que contribuye al establecimiento de un equipo sólido y entregado. Los incentivos para aumentar ventas son importantes pero no pueden eclipsar otro tipo acciones.
7. Motivación ajustada en el tiempo, a los interesa de la compañía. No se pueden otorgar incentivos infinitos, porque se considerarían derechos adquiridos y dejarían de tener efectividad. Los incentivos deben perseguir un objetivo fijado y acotado en el tiempo, lo cual no significa que todo deban ser campañas de corto plazo. Una compañía debe encontrar el balance adecuado entre programas estratégicos, para la consecución de objetivos a largo plazo, y programas tácticos, para objetivos concretos y puntuales.
8. La formación: una doble inversión. Motivar a través de formación genera beneficios en una doble dirección. El individuo, a nivel personal encuentra una motivación relacionada con su puesto de trabajo o sus inquietudes particulares. Pero además, un empleado bien formado puede poner sus sólidos conocimientos al servicio de la empresa.
9. Los incentivos como elemento democratizador de la compañía. Al margen de las condiciones pactadas con cada individuo, un incentivo puede ser una vía flexible para premiar los esfuerzos colectivos, en los que la colaboración de todos los estamentos, contribuye al éxito de la organización.
10. Motivar en períodos de recesión. Es precisamente en tiempos difíciles cuando se necesita dar el “do de pecho”. Es importante introducir un elemento “ilusionador” que apalanque los esfuerzos, y es justo agradecerlo si se alcanzan las metas, especialmente cuando las metas son tan complicadas.
1. Marcar claramente los objetivos que llevan a la empresa a poner en marcha un programa de incentivos. Sólo si está claro lo que se quiere obtener, se podrá medir el resultado.
2. Estudiar el perfil de los destinatario de un programa de incentivos. Hay tantas formas de motivar como personas. No todo el mundo se motiva de la misma manera, y no todos los incentivos son válidos para todos los perfiles.
3. Buscar la memorabilidad del incentivo. Ya sea dinero, un viaje, un regalo, una experiencia …, lo realmente importante es el motivo por el que se entrega. En la mente del receptor tiene que quedar claro para siempre, quien se lo regaló, por qué o como consecuencia de qué se obtuvo ese regalo.
4. Ofrecer incentivos alcanzables. No hay nada más desmotivante que no llegar al objetivo, simplemente porque es inalcanzable, aunque le dedicaras una vida entera. Automáticamente se produce el efecto contrario.
5. Un incentivo es una inyección de energía positiva. La ilusión de poder alcanzarlo se transmite, y si además es un incentivo colectivo, por la mejora de los resultados en equipo, sirve estrechar lazos entre compañeros y con la compañía.
6. Reconocer la vinculación emocional con la compañía. La lealtad de empleados, colaboradores o canal merece ser premiada, puesto que contribuye al establecimiento de un equipo sólido y entregado. Los incentivos para aumentar ventas son importantes pero no pueden eclipsar otro tipo acciones.
7. Motivación ajustada en el tiempo, a los interesa de la compañía. No se pueden otorgar incentivos infinitos, porque se considerarían derechos adquiridos y dejarían de tener efectividad. Los incentivos deben perseguir un objetivo fijado y acotado en el tiempo, lo cual no significa que todo deban ser campañas de corto plazo. Una compañía debe encontrar el balance adecuado entre programas estratégicos, para la consecución de objetivos a largo plazo, y programas tácticos, para objetivos concretos y puntuales.
8. La formación: una doble inversión. Motivar a través de formación genera beneficios en una doble dirección. El individuo, a nivel personal encuentra una motivación relacionada con su puesto de trabajo o sus inquietudes particulares. Pero además, un empleado bien formado puede poner sus sólidos conocimientos al servicio de la empresa.
9. Los incentivos como elemento democratizador de la compañía. Al margen de las condiciones pactadas con cada individuo, un incentivo puede ser una vía flexible para premiar los esfuerzos colectivos, en los que la colaboración de todos los estamentos, contribuye al éxito de la organización.
10. Motivar en períodos de recesión. Es precisamente en tiempos difíciles cuando se necesita dar el “do de pecho”. Es importante introducir un elemento “ilusionador” que apalanque los esfuerzos, y es justo agradecerlo si se alcanzan las metas, especialmente cuando las metas son tan complicadas.
lunes, 20 de julio de 2009
Excepticismo de las directivas ante el Ministerio de Igualdad
La III Encuesta de Adecco a Mujeres Directivas pretende conocer cuál ha sido la evolución en el seno de las empresas dos años después de la aprobación de la Ley de Igualdad, tiempo suficiente para comprobar si la situación laboral de las mujeres está cambiando en el mundo de los negocios. Las conclusiones se desprenden de la encuesta realizada a 350 mujeres directivas de grandes empresas españolas, pymes y multinacionales. Los puntos más destacados son:
- Sólo un 25% valora como bueno el papel del Ministerio de Igualdad y el porcentaje de indiferencia ha crecido hasta el 66,7%, siendo el 8,5% las ejecutivas que valoran como mala su actuación.
- Un 20,8% de las encuestadas ha notado algún cambio en su empresa desde la implantación de la Ley de Igualdad, frente al 5,2% del año pasado. Para el 67,7% de las directivas no ha habido cambios y un 11,5% apenas los ha notado.
- Un 61,1% cree que la destrucción de empleo puede afectar más a las mujeres.
- La tasa de fecundidad entre las mujeres con altos cargos es muy baja: 0,54 hijos por directiva, frente a 1,3 de la media de la mujer española.
- El 90% cree imprescindible la conciliación de la vida laboral y personal para impulsar la igualdad en el mundo empresarial.
- Un 66% de las 350 directivas encuestadas por Adecco afirma que cada vez hay más casos de mujeres que voluntariamente rechazan un ascenso para no renunciar a su vida familiar.
- El 77,1% de las encuestadas cree que ostentar un cargo directivo es compatible con un horario flexible, mientras que el 22,9% opina lo contrario.
- El 90,4% de las encuestadas cree que solicitar una jornada reducida podría perjudicar su promoción profesional mientras que un 58,3% ha sufrido discriminación salarial por el mero hecho de ser mujer alguna vez en su trayectoria.
- Sólo un 25% valora como bueno el papel del Ministerio de Igualdad y el porcentaje de indiferencia ha crecido hasta el 66,7%, siendo el 8,5% las ejecutivas que valoran como mala su actuación.
- Un 20,8% de las encuestadas ha notado algún cambio en su empresa desde la implantación de la Ley de Igualdad, frente al 5,2% del año pasado. Para el 67,7% de las directivas no ha habido cambios y un 11,5% apenas los ha notado.
- Un 61,1% cree que la destrucción de empleo puede afectar más a las mujeres.
- La tasa de fecundidad entre las mujeres con altos cargos es muy baja: 0,54 hijos por directiva, frente a 1,3 de la media de la mujer española.
- El 90% cree imprescindible la conciliación de la vida laboral y personal para impulsar la igualdad en el mundo empresarial.
- Un 66% de las 350 directivas encuestadas por Adecco afirma que cada vez hay más casos de mujeres que voluntariamente rechazan un ascenso para no renunciar a su vida familiar.
- El 77,1% de las encuestadas cree que ostentar un cargo directivo es compatible con un horario flexible, mientras que el 22,9% opina lo contrario.
- El 90,4% de las encuestadas cree que solicitar una jornada reducida podría perjudicar su promoción profesional mientras que un 58,3% ha sufrido discriminación salarial por el mero hecho de ser mujer alguna vez en su trayectoria.
viernes, 17 de julio de 2009
Claves para fidelizar al cliente en tiempos de crisis
En tiempos de crisis, la fidelización de los clientes es tan importante como la captación de nuevos usuarios. ActionsDATA ofrece algunos consejos para que las empresas mejoren la relación con sus clientes en la situación actual.
Retener y fidelizar a los clientes es una prioridad para las empresas en tiempos de crisis. Ahora, más que nunca, es importante que estén satisfechos para mantener una base estable de consumidores y no perder los márgenes de beneficio. Los clientes, además, están cada vez mejor informados, son exigentes e interactúan en busca de la mejor oferta. Por eso, los empresarios deben esforzarse en conocerlos más y mejor con el fin de fidelizarlos si no quieren limitarse solo a competir bajando tarifas. Estas son algunas claves para conseguirlo:
Entender al cliente: En tiempos de crisis las necesidades de las personas cambian y resulta de vital importancia entender sus motivaciones. La gestión y la explotación eficaz de las bases de datos (ya sean de clientes actuales, de suscripciones, de clientes potenciales, de asociados, etc), que son uno de los principales valores de la empresa, permite hacer propuestas innovadoras y diferenciadas para fidelizar a los clientes. Cuanto mejor se conozca a los actuales y potenciales clientes más posibilidades se tienen de adaptarse al mercado, y a los cambios que en éste se producen.
2. Invertir de forma inteligente. No es el momento de dejar de invertir sino de hacerlo de forma inteligente y estudiar bien qué productos, mensajes y qué medios elegir. Invertir, por ejemplo, en CRM (Customer Relationship Management) ayuda a mejorar las ventas cruzadas o el upselling (vender productos de más valor), así como a incrementar la satisfacción del usuario y las ventas en general. Estos objetivos adquieren una importancia añadida en tiempos de crisis porque el coste y el esfuerzo necesarios para vender a los clientes existentes es menor que el que se necesita para conseguir nuevos.
3. Seguir el rastro del consumidor. Analizar la información que deja un cliente a través de la web o mediante una encuesta, saber el consumo que hace de nuestros productos y servicios o la respuesta que ha tenido frente a nuestras campañas es fundamental para ofrecer un diálogo continuo con él y adaptarse a sus necesidades. En la actualidad existen procesos de análisis que permiten comprobar la eficiencia de nuestras acciones y que aportan información de valor para mejorar la relación con los clientes y enfocar bien las acciones futuras.
4. Acercarse al usuario de forma inteligente. Si el marketing se dirige al consumidor teniendo en cuenta sus intereses, la publicidad no se verá como intrusiva, sino como una herramienta de conocimiento. Precisamente por eso, empresas como Google, que ofrecen nuevas formas de llegar al usuario teniendo en cuenta sus preferencias e intereses, están dando tan buen resultado.
5. Segmentar a los clientes: No todos los clientes son igual de rentables. Cada consumidor tiene un ciclo de vida y un valor que es necesario conocer. Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad para fidelizar es el Behavioral Targeting, una técnica de segmentación en base al comportamiento de los usuarios en Internet que permiten recoger qué páginas visita un usuario, el tiempo que navega por ellas, la frecuencia de sus visitas… De esta forma se crear perfiles de cada individuo y se identifican grupos o segmentos de usuarios con perfiles homogéneos. Solo así se pueden realizar ofertas personalizadas escogidas en función del conocimiento del cliente. Centrarse en los segmentos más rentables o con mayores perspectivas de crecimiento permite optimizar la utilización de un presupuesto y aumentar el rendimiento de las acciones comerciales.
6. Mejorar la relación de confianza. El marketing relacional mejora la calidad de la relaciones con el cliente y crea una corriente de empatía hacia la compañía. Esto resulta fundamental en momentos en los que la confianza del cliente es lo único que puede marcar la diferencia. Además, permite optimizar los recursos de los que se disponen en función del valor estratégico de cada cliente mediante acciones de marketing directo y promocional, acciones de campo o programas de fidelización que mejoran las ventas.
Retener y fidelizar a los clientes es una prioridad para las empresas en tiempos de crisis. Ahora, más que nunca, es importante que estén satisfechos para mantener una base estable de consumidores y no perder los márgenes de beneficio. Los clientes, además, están cada vez mejor informados, son exigentes e interactúan en busca de la mejor oferta. Por eso, los empresarios deben esforzarse en conocerlos más y mejor con el fin de fidelizarlos si no quieren limitarse solo a competir bajando tarifas. Estas son algunas claves para conseguirlo:
Entender al cliente: En tiempos de crisis las necesidades de las personas cambian y resulta de vital importancia entender sus motivaciones. La gestión y la explotación eficaz de las bases de datos (ya sean de clientes actuales, de suscripciones, de clientes potenciales, de asociados, etc), que son uno de los principales valores de la empresa, permite hacer propuestas innovadoras y diferenciadas para fidelizar a los clientes. Cuanto mejor se conozca a los actuales y potenciales clientes más posibilidades se tienen de adaptarse al mercado, y a los cambios que en éste se producen.
2. Invertir de forma inteligente. No es el momento de dejar de invertir sino de hacerlo de forma inteligente y estudiar bien qué productos, mensajes y qué medios elegir. Invertir, por ejemplo, en CRM (Customer Relationship Management) ayuda a mejorar las ventas cruzadas o el upselling (vender productos de más valor), así como a incrementar la satisfacción del usuario y las ventas en general. Estos objetivos adquieren una importancia añadida en tiempos de crisis porque el coste y el esfuerzo necesarios para vender a los clientes existentes es menor que el que se necesita para conseguir nuevos.
3. Seguir el rastro del consumidor. Analizar la información que deja un cliente a través de la web o mediante una encuesta, saber el consumo que hace de nuestros productos y servicios o la respuesta que ha tenido frente a nuestras campañas es fundamental para ofrecer un diálogo continuo con él y adaptarse a sus necesidades. En la actualidad existen procesos de análisis que permiten comprobar la eficiencia de nuestras acciones y que aportan información de valor para mejorar la relación con los clientes y enfocar bien las acciones futuras.
4. Acercarse al usuario de forma inteligente. Si el marketing se dirige al consumidor teniendo en cuenta sus intereses, la publicidad no se verá como intrusiva, sino como una herramienta de conocimiento. Precisamente por eso, empresas como Google, que ofrecen nuevas formas de llegar al usuario teniendo en cuenta sus preferencias e intereses, están dando tan buen resultado.
5. Segmentar a los clientes: No todos los clientes son igual de rentables. Cada consumidor tiene un ciclo de vida y un valor que es necesario conocer. Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad para fidelizar es el Behavioral Targeting, una técnica de segmentación en base al comportamiento de los usuarios en Internet que permiten recoger qué páginas visita un usuario, el tiempo que navega por ellas, la frecuencia de sus visitas… De esta forma se crear perfiles de cada individuo y se identifican grupos o segmentos de usuarios con perfiles homogéneos. Solo así se pueden realizar ofertas personalizadas escogidas en función del conocimiento del cliente. Centrarse en los segmentos más rentables o con mayores perspectivas de crecimiento permite optimizar la utilización de un presupuesto y aumentar el rendimiento de las acciones comerciales.
6. Mejorar la relación de confianza. El marketing relacional mejora la calidad de la relaciones con el cliente y crea una corriente de empatía hacia la compañía. Esto resulta fundamental en momentos en los que la confianza del cliente es lo único que puede marcar la diferencia. Además, permite optimizar los recursos de los que se disponen en función del valor estratégico de cada cliente mediante acciones de marketing directo y promocional, acciones de campo o programas de fidelización que mejoran las ventas.
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